董明珠，一個(gè)照亮中國經(jīng)濟(jì)并給困境中的企業(yè)和個(gè)人以巨大啟發(fā)的倔強(qiáng)女人，被稱為銷售女神。今天9252兒童網(wǎng)小編整理了銷售女神董明珠讀后感個(gè)人范文供大家參考，一起來看看吧!

銷售女神董明珠讀后感篇1

最近中能讀書會(huì)派給了大家一本書叫著《銷售女神》董明珠，拿著就被里面兩句話所深深吸引。一句是“我永遠(yuǎn)是對(duì)的!”。另外一句是“走過的路寸草不生”。通過認(rèn)真的閱讀，仔細(xì)的品味，董明珠說過的話，歷歷在耳，幕幕動(dòng)心。

“不能輸、爭(zhēng)一口氣、不喜歡求人”，“我與其他女人不一樣，就想做點(diǎn)事業(yè)。”董明珠，像男人一樣去戰(zhàn)斗，像女人一樣去生活。“我就是不愿意靠別人，不愿意別人對(duì)我進(jìn)行可憐的施舍。當(dāng)一個(gè)女人說她的快樂只是在事業(yè)中尋找時(shí)，內(nèi)心一定充滿了人們難以想象的孤寂和蒼涼，但我不這樣認(rèn)為，只是生活而沒有工作，人生就沒價(jià)值。工作是工作，生活是生活，二者之間相互協(xié)調(diào)、相互平衡，從而創(chuàng)造完美人生。

董明珠之所以能受到格力員工和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，主要是有三點(diǎn)原因：

1、業(yè)績突出，年年是銷售狀元;

2、對(duì)事業(yè)極端忠誠，在集體辭職中，堅(jiān)定的站在格力一邊;

3、具備駕馭事物的能力，無論受到任何艱難險(xiǎn)阻，都能夠戰(zhàn)勝。所以，有人形容董姐“走過的路寸草不生!”無論是從業(yè)務(wù)員，還是到總裁，她都有屬于自己內(nèi)心世界堅(jiān)定的信仰“我永遠(yuǎn)是對(duì)的!”因此，在她倔強(qiáng)營銷的背后，歷經(jīng)“三大戰(zhàn)役”，打“大戶”，對(duì)壘黃光裕，變?cè)谧冎?，?jiān)守原則，讓一切看似復(fù)雜都變得簡(jiǎn)單。因?yàn)?，一切困難都是紙老虎，辦法總比困難多。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，制定游戲規(guī)則的人勢(shì)必是最會(huì)玩游戲的人，作為一個(gè)菜鳥，要么遵守，要么玩完。董明珠，突破極限，重新制定游戲規(guī)則，沒有一分錢的應(yīng)收欠款，從拒不降價(jià)到率先降價(jià)，這需要多么明睿的眼光和市場(chǎng)洞察力以及大局意識(shí)，董明珠改變格局，創(chuàng)造了“格力模式”，成為了游戲規(guī)則的破壞者，名副其實(shí)的“黑客”。

對(duì)于一個(gè)營銷型企業(yè)而言，營銷產(chǎn)品就是營銷文化!董明珠通過沒有硝煙的“服務(wù)戰(zhàn)”、不拿消費(fèi)者當(dāng)試驗(yàn)品、自主創(chuàng)新之路、誠信為格力塑造了強(qiáng)大的品牌文化。對(duì)于任何企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。董明珠善用管理之道，專一造就專業(yè)，秉承大工業(yè)精神，經(jīng)營人才，以做企業(yè)就是在做社會(huì)事業(yè)的事業(yè)心和責(zé)任感，不僅僅為格力，也為自己塑造了很好的口碑。為此，有人稱贊她“美麗女人鏗鏘玫瑰”!

如果要做成事，就必須要做好所有犧牲的準(zhǔn)備，而自己所做的犧牲僅僅是暫時(shí)失去一個(gè)局部，但卻為因此得到一個(gè)整體。董明珠也一樣，感覺自己最對(duì)不起的就是自己的兒子。所以，做大事不拘小節(jié)但必拘細(xì)節(jié)這句話是有其道理的。用每一個(gè)小的對(duì)成就最大的正確。

董明珠說：無論在什么崗位，坐什么位置上，我總有一種緊迫感，我認(rèn)為你要每天發(fā)現(xiàn)自己的問題，不斷地去總結(jié)，那你才能成功，即使成功，我也認(rèn)為那是新的開始，并不是永遠(yuǎn)的成功，因?yàn)閯e人也在進(jìn)步，別人也在往前走。所以，活到老，學(xué)到老!

如何提高經(jīng)銷商的積極性，是我們的一個(gè)重要課題。控制價(jià)格更是營銷的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。“我從來就沒有失誤過，我從不認(rèn)錯(cuò)，我永遠(yuǎn)是對(duì)的!”自己的決策，自己肯定要認(rèn)為是對(duì)的。一個(gè)人讓對(duì)方屈服很容易，但要讓人從心底佩服并不是一件容易的事。要以德服人，才能夠真正的讓對(duì)方信服，心服。而要做到以德服人，就必須讓對(duì)方對(duì)你的做事風(fēng)格敬佩。

“董明珠一過，寸草不生。”這是業(yè)內(nèi)對(duì)這位格力女將霸氣的注腳。47歲的格力總裁董明珠不僅做事干練，而且在語言方面也相當(dāng)出色。她有不少經(jīng)典語錄，比如：“工作中沒有任何柔情可言，和諧是斗爭(zhēng)出來的。”彰顯出一個(gè)女領(lǐng)導(dǎo)人的霸氣;“我要給政府討回400萬元的差價(jià)損失”，質(zhì)疑政府采購部門存在“暗箱操作”，浪費(fèi)納稅人的錢;“格力電器專業(yè)化發(fā)展，是‘自斷后路’的做法”，直指格力欲將空調(diào)產(chǎn)業(yè)做成全球第一，不搞多元化的決心。

仔細(xì)玩味這位“家電一姐”的驚人話語，我們看得出董明珠把許多事情都看得很透徹，一些想法甚至令許多男士自嘆不如。以至于，無論企業(yè)內(nèi)部還是外部人士無一不將格力與董明珠連成一體，提到格力，離不開董明珠，說起董明珠，憶起格力。我們祝愿在董明珠的帶領(lǐng)下，格力電器會(huì)取得越來越多成就。

“工作中沒有任何柔情可言，不可能即能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。和諧是斗爭(zhēng)出來的。”女性領(lǐng)導(dǎo)不是靠“親和力”來解決問題的。領(lǐng)導(dǎo)在管理方面沒什么藝術(shù)不藝術(shù)，惟一有的就是鐵的紀(jì)律和制度，什么崗位就什么制度。“我要給政府討回400萬元的差價(jià)損失。”當(dāng)著廣東省委書記汪洋的面，董明珠都敢“拍案而起”，舍我其誰?“陽光的東西永遠(yuǎn)都是陽光的。我們相信政府和法院會(huì)做出公正裁決。”一個(gè)企業(yè)要從一個(gè)比較弱小的點(diǎn)一躍而到世界的高端，除了需要依靠自身的努力奮斗，還必須身處公平公正的陽光的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 “中國通過自己自主創(chuàng)新掌握核心技術(shù)的能力而不靠買別人的技術(shù)，只有這樣中國企業(yè)才能在國際市場(chǎng)打出自己的品牌，贏得世界的尊重。”這個(gè)世上從來就沒有什么救世主，能夠拯救中國制造業(yè)的只有我們自己，董明珠的話值得包括格力在內(nèi)的所有制造業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)深思。

墨守陳規(guī)叫迂腐，坐以待斃是等死!通過閱讀這本書，自己感覺是獲益匪淺，為此在此淺談《銷售女神》董明珠，愿與公司所有的伙伴交流、淺析。

銷售女神董明珠讀后感篇2

最近讀完了《銷售女神---董明珠》這本書，開卷就愛不釋手，感觸較多。人的一生，就好像在這個(gè)大棋盤上下棋一樣。既是下棋，就有“棋林”高手，表現(xiàn)非常出色，臨危不懼，斗智斗勇，所向披靡者。也有“棋林”低手，不慎下棋，一步走錯(cuò)，滿盤皆輸者。當(dāng)然，也有手中拿著棋子，舉棋不定者，尤如在人生的十字路口彷徨、徘徊，該上馬的沒上馬，該出車的沒出車，坐失良機(jī)者。討人喜歡的是敢打敢拼，靈活多變，以至力挽狂瀾，反敗為勝的勝利者。

盡管這本書介紹的是商界鐵娘子、格力電器總裁董明珠，而我卻覺得，正是總裁董明珠與董事長朱江洪的默契配合，才造就了鐵娘子與溫和派的珠聯(lián)璧合，造就了董明珠的今日地位，造就了格力空調(diào)的知名品牌。無可否認(rèn)，董明珠的認(rèn)真負(fù)責(zé)與雷厲風(fēng)行作風(fēng)，是非常難得卻又極其有效的，格力電器的今天和她的這些人格特質(zhì)與管理手段分不開。然而，我更覺得朱江洪這個(gè)伯樂

當(dāng)?shù)煤茫蛘哒f是他的寬厚與信任給了董明珠施展能力的空間。

其實(shí)，像董明珠這樣的女性未必少，只是她們沒有遇到“朱江洪”。我也見過一些有勇有謀、做事果敢的女性，她們之所以沒有取得董明珠這樣的成功，除了自身和環(huán)境的因素外，沒有遇到可以‘珠聯(lián)璧合’，攜手共創(chuàng)發(fā)展的上司也是一個(gè)很大原因。如果不是朱江洪的刻意培養(yǎng)、栽培和使用，關(guān)鍵時(shí)候送到關(guān)鍵部門去磨練，董明珠也不會(huì)一路平步青云，從最普通的銷售員

晉升為主管營銷的經(jīng)理，再到后來的總經(jīng)理。如果不是朱江洪的敢于放手、放權(quán)、放錢，董明珠也很難在總經(jīng)理的位置上大展拳腳，釋放出強(qiáng)大的能量。反觀，也正是因?yàn)橛辛硕髦檫@樣能干的總經(jīng)理，溫和內(nèi)斂的董事長朱江洪才能相對(duì)輕松地處理好公司的內(nèi)務(wù)，才能將更多精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新中去，才能不必胡子眉毛一把抓，才能運(yùn)籌帷幄。

如果說董明珠的能力與魄力讓我們折服，朱江洪的慧眼與氣度同樣讓我們折服。親眼見過一些對(duì)下級(jí)打壓、排擠的例子，見過那些高層間互相拆臺(tái)、彼此對(duì)峙的內(nèi)耗，那些人如果看到這本書，他們應(yīng)該自我反省，應(yīng)該自慚形穢，應(yīng)該重新思量。

能夠珠聯(lián)璧合的聯(lián)手，是彼此磨合的結(jié)果，更多的是機(jī)遇和運(yùn)氣，可以幸運(yùn)地遇到與自己價(jià)值觀、管理理念、職業(yè)愿景相近的人，并非易事。遇到的人，就該珍惜這份運(yùn)氣!愿朱江洪與董明珠這對(duì)珠聯(lián)璧合的搭檔越來越默契，帶領(lǐng)了中國企業(yè)走向新的輝煌!

以上只是淺談一下《銷售女神董明珠》這本書的讀后感覺! 敬請(qǐng)批評(píng)指正!

銷售女神董明珠讀后感篇3

前幾天讀完《營銷女皇董明珠》這本書，之前只聽說過格力空調(diào)的質(zhì)量很好，市場(chǎng)占有率第一，是一家了不起的家電企業(yè)，讀了這本書后我才知道格力成功背后的原因，因?yàn)楦窳τ幸粋€(gè)營銷女皇——董明珠。這本書主要介紹了董明珠的成功歷程，也讓我們見證了格力的發(fā)展壯大。

看董明珠的故事，就是一個(gè)巨人的成長過程，給人一種很強(qiáng)烈的震憾。更有一種深深的尊敬，她的傳奇故事，在很多資料上也看到過，但董明珠最讓人敬佩的是，關(guān)于企業(yè)發(fā)展和銷售決策，她從業(yè)沒有失誤過。面對(duì)變幻莫測(cè)的商海，應(yīng)變只能是被動(dòng)，永遠(yuǎn)模仿別人的人，永遠(yuǎn)只能跟著行業(yè)走，主動(dòng)權(quán)永遠(yuǎn)在別人手上。

而董明珠的非凡之處更在于，她不甘當(dāng)行業(yè)游戲規(guī)則的跟隨者，而是一直創(chuàng)新，做游戲規(guī)則的制定者，在剛剛進(jìn)入格力營銷團(tuán)隊(duì)之初，她就打破了行業(yè)欠帳的潛規(guī)則，并取得了巨大成功，自1997年至今，格力做到了沒有一分錢的應(yīng)收款，為格力公司的強(qiáng)勁發(fā)展打下了良好的現(xiàn)金流基礎(chǔ)。在營銷界，也創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。不付款不發(fā)貨，是董明珠定下的游戲規(guī)則，很多人認(rèn)為格力的成功，這種先款后貨的方式占了很大一部分原因，還有一個(gè)重要的原因就是格力的營銷模式，董明珠認(rèn)為，越來越多的廠家在模仿格力的同時(shí)，卻不可能超過格力，格力的成力原因不在于他的模式，而在于創(chuàng)新的思想，別人可以學(xué)走格力模式，卻學(xué)不走格力的思想。這就是董明珠的過人之處，也是我們最應(yīng)該從董明珠身上學(xué)習(xí)的地方，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的靈魂，創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在技術(shù)上，也應(yīng)當(dāng)便現(xiàn)在管理層面，創(chuàng)新的管理會(huì)使企業(yè)充滿活力永葆青春。

價(jià)格戰(zhàn)一直是消費(fèi)品行業(yè)最兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)，而董明珠從營銷起步，從不主動(dòng)降價(jià)，最著名的是格力與國美終止合做的案例。敢于打破行業(yè)潛規(guī)則的董明珠，又一次吸引了業(yè)界的目光，有眾多同仁及營銷專家的置疑聲中，她果斷終止了與擅自降價(jià)的家電零售巨頭國美電器的合作，更拋出驚人的看法，與國美、蘇寧這樣的大型零售連鎖店合作，對(duì)很多制造企業(yè)來說只會(huì)死得更快。兩年之后，事實(shí)證明，董明珠的決策是正確。撤出與國美的合作，格力的銷售額不但沒有下降，反而一路飆升，一直處于國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的地位。

從董明珠身上我們可以學(xué)到的還有很多，比如作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，她對(duì)企業(yè)的忠誠度是極其難能可貴的，只有把公司視作自己的家一樣愛惜，把工作當(dāng)做自己的事業(yè)去經(jīng)營，我們才能在事業(yè)上有所成就。董明珠的成功，在于她對(duì)信仰的堅(jiān)持，對(duì)夢(mèng)想的追求。一個(gè)有著高尚信仰的女人，在一個(gè)浮躁的社會(huì)里買堅(jiān)定不移地實(shí)踐著自己的信念，令人敬佩，更值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)。

銷售女神董明珠讀后感篇4

董明珠：如何在創(chuàng)造下一個(gè)格力

格力，這個(gè)國內(nèi)堅(jiān)持走專業(yè)化的家電企業(yè)，用不到三十年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模上的第一個(gè)千億，其發(fā)展道路、營銷管理模式一直被用做商學(xué)院案例進(jìn)行研究分析。格力的發(fā)展，也造就了兩位中國著名的企業(yè)家——朱江洪和董明珠，一人主攻技術(shù)、產(chǎn)品，一人執(zhí)掌營銷管理，二人合力讓格力一路“順風(fēng)順?biāo)?rdquo;。現(xiàn)今，面對(duì)空調(diào)行業(yè)“天花板”的來臨，董明珠依然堅(jiān)持5到10年的專業(yè)化道路，同時(shí)加大對(duì)海外市場(chǎng)的布局，并表示要再造一個(gè)格力。

格力，如何在一無所有的荒地上發(fā)展成為今天的明星企業(yè)?如何實(shí)現(xiàn)從一個(gè)國有股份一股獨(dú)大向小股東“挑戰(zhàn)”大股東的轉(zhuǎn)變?“5年再造一個(gè)格力”的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，擴(kuò)張背后存在哪些隱憂?本期《商業(yè)傳奇》，我們將帶您走進(jìn)格力集團(tuán)，探討格力給我們留下的諸多問題。

格力的創(chuàng)立要從一個(gè)塑膠公司和一個(gè)不惑之年的企業(yè)家講起。1988年，由珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司與香港超藝科技有限公司成立的合資公司——冠雄塑膠公司正式投產(chǎn)，但因經(jīng)營管理不善，客戶大量流失，試產(chǎn)第一年就嚴(yán)重虧損。這一年，也是時(shí)任廣西百色機(jī)械廠廠長朱江洪的一個(gè)轉(zhuǎn)折年。1988年元月，在廣西打拼了18年的朱江洪回到珠海老家，本想為父母敬孝心的他，半年后被珠海工業(yè)總公司聘請(qǐng)為雄塑膠工業(yè)公司總經(jīng)理，接管這個(gè)瀕臨崩潰的企業(yè)。由此，朱江洪上了二次創(chuàng)業(yè)的道路。面對(duì)公司管理不善的局面，朱江洪決定從產(chǎn)品質(zhì)量上入手，專門成立質(zhì)控部，對(duì)產(chǎn)品做嚴(yán)格把關(guān)。除此之外，還恢復(fù)原來的動(dòng)力部、市場(chǎng)部等部門，經(jīng)過將近一年的改革，整個(gè)公司煥然一新，為接下來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型做足了準(zhǔn)備

為了打開依靠來料加工的被動(dòng)局面，總公司對(duì)各行業(yè)的市場(chǎng)前景做了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)制冷家電將有巨大競(jìng)爭(zhēng)力，遂決定成立“珠海海利空調(diào)器廠”，開發(fā)生產(chǎn)一系列家用制冷電器產(chǎn)品。1988年底，打上“海樂”商標(biāo)的轉(zhuǎn)頁扇由此誕生。“海樂”轉(zhuǎn)頁扇為公司打開了市場(chǎng)，很快就扭虧為盈。1991年，“冠雄”與“海利”合并，更名為“格力空調(diào)器廠”。從塑膠到轉(zhuǎn)頁扇，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)完成了被動(dòng)轉(zhuǎn)型。

在公司初創(chuàng)期，格力就受到了一次商標(biāo)之爭(zhēng)的沖擊。隨著銷售量不斷增加，“海樂”的名氣也越來越大。1990年，“海樂”商標(biāo)被搶注，公司不得不放棄長期使用的商標(biāo)。“海樂”的原意為“珠?？鞓?rdquo;，公司管理層希望沿用“快樂”之意，一查英文詞典，快樂的對(duì)應(yīng)詞Glee，Glee再轉(zhuǎn)化成中文音譯是“格力”,格外給力。由此，商標(biāo)危機(jī)成了轉(zhuǎn)機(jī)，經(jīng)過二十三年的培育，“格力”現(xiàn)已成為世界知名商標(biāo)。

朱江洪是技術(shù)的“狂熱分子”，認(rèn)為公司不能沒有核心技術(shù)，更不能依靠美國、日本等技術(shù)老牌國家的施舍。從日本考察回來后，朱江洪立即組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)多項(xiàng)技術(shù)開始艱難攻關(guān)，終于研發(fā)出中國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的變頻一拖多空調(diào)機(jī)組。發(fā)展至今，格力擁有多項(xiàng)專利，掌握了從家用空調(diào)到商用空調(diào)的核心技術(shù)，也打破了美日制冷巨頭多年來的技術(shù)壟斷，格力電器的空調(diào)技術(shù)已走在國際前列。最初，格力電器廠只是一家生產(chǎn)量不過兩萬臺(tái)的小廠，產(chǎn)品質(zhì)量是否過硬成了格力電器廠在行業(yè)立足的關(guān)鍵。1994年，時(shí)任格力電器總經(jīng)理的朱江洪在意大利做用戶調(diào)查時(shí)，被一張粘在風(fēng)葉上的海綿弄得面紅耳赤，回國后痛下決心，狠抓質(zhì)量，打造精品。當(dāng)年底，在全公司上下推行《總經(jīng)理十二條禁令》，對(duì)產(chǎn)品的制造工藝、操作規(guī)范做了明確規(guī)定。凡是違反《禁令》的員工一律辭退，除了推行《禁令》，格力還創(chuàng)立了的篩選分廠制度、“零缺陷”工程，規(guī)定每一個(gè)進(jìn)廠的零件進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，對(duì)設(shè)計(jì)、制造、采購等環(huán)節(jié)牢牢把關(guān)。經(jīng)過一系列提升產(chǎn)品質(zhì)量的措施，格力空調(diào)的穩(wěn)定性大大提高，返修率也降到了萬分之一。

質(zhì)量與營銷相輔相成。有了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，格力也開始狠抓市場(chǎng)。董明珠于1990年加入格力，到1999年開始主管銷售工作。在董明珠的帶領(lǐng)下，格力不斷嘗試新的營銷模式。其中，董明珠提出的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”被譽(yù)為格力致勝的關(guān)鍵。

在開拓渠道方面，格力與32個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商成立分公司，建立“區(qū)域性銷售公司”的銷售模式，與各地經(jīng)銷商組成利益共同體，結(jié)束了經(jīng)銷商的無序化競(jìng)爭(zhēng);在刺激消費(fèi)方面，首創(chuàng)“淡季返利”和“年終返利”等措施。過硬的質(zhì)量、擁有核心技術(shù)和區(qū)域性銷售公司三大要素為格力打通了更廣的銷售通道。1996年，格力電器在1996年在深圳證券交易所上市。迎來了一個(gè)大發(fā)展時(shí)期。在國內(nèi)市場(chǎng)上，格力產(chǎn)銷、銷售收入、市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居同行業(yè)第一的地位。在國際市場(chǎng)上，格力使用了更加嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)讓格力一路通關(guān)，并在1996年獲得進(jìn)入國際市場(chǎng)的“綠卡”，同時(shí)，格力在巴西、巴基斯坦也相繼投資建成生產(chǎn)基地。 從降低維修率到獲得國內(nèi)外市場(chǎng)的認(rèn)可，格力一路用質(zhì)量說話，步步為營。時(shí)至今日，依然延續(xù)著追求高質(zhì)量的企業(yè)品格。在節(jié)能環(huán)保觀念成為共識(shí)的今天，空調(diào)行業(yè)也同樣面臨著萎靡的情況下，格力在2012年逆勢(shì)增長，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入771.6億元，同比增長20.43%。格力是如何做到的呢?格力集團(tuán)董事長自己的回答是“創(chuàng)新”二字。在經(jīng)營上，格力獨(dú)辟蹊徑，創(chuàng)立區(qū)域性銷售公司模式;在技術(shù)上，堅(jiān)持掌握自主核心技術(shù)。在管理上，引入六西格瑪管理方法，推行卓越績效管理模式。

與同行業(yè)相比，格力在海外市場(chǎng)銷售量高。目前，格力已銷往美洲、中東、俄羅斯以及亞洲部分國家。其次，專業(yè)化生產(chǎn)使其推出新產(chǎn)品速度快。再次，格力品牌優(yōu)勢(shì)明顯，其廣告詞“好空調(diào)，格力造”、“格力，掌握核心科技”讓專業(yè)化的形象深入人心。格力電器發(fā)展壯大以后，朱江洪與集團(tuán)管理層之間矛盾不斷升級(jí)。雖然最后，格力電器和朱江洪挽回了失利局面，但無論如何，“父子之爭(zhēng)”客觀存在：

首先是出現(xiàn)格力電器和格力集團(tuán)在進(jìn)軍小家電問題上的分歧;其次是2003年，一篇《格力再現(xiàn)褚時(shí)健式人物》的刊文把輿論的矛頭直接對(duì)準(zhǔn)了格力電器董事長朱江洪。文章稱，朱江洪有侵吞國有資產(chǎn)之嫌，這更讓朱江洪認(rèn)識(shí)到國有股一股獨(dú)大問題的嚴(yán)重性，也開始行動(dòng)起來，逐漸著手股權(quán)改革。2004年6月，朱江洪首度表態(tài)，企業(yè)改制的關(guān)鍵是要引入戰(zhàn)略投資者，分散股權(quán)，不要國有股一股獨(dú)大。2005年，由證監(jiān)會(huì)推動(dòng)的股權(quán)分置改革為格力電器改制提供了契機(jī)。

格力電器自2006年以來，通過實(shí)施三階段股權(quán)激勵(lì)、引入戰(zhàn)略投資者、增發(fā)新股以及大股東減持等，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化。股改不僅為格力電器股權(quán)多元化改制提供了契機(jī)，而且還穩(wěn)定了其管理團(tuán)隊(duì)，而這也成為中國企業(yè)史上國企股改的典范。也恰恰是在格力面對(duì)股權(quán)問題內(nèi)部憂慮的同時(shí)，格力處于也面臨著“外患”。

2003年，國美等家電連鎖進(jìn)入市場(chǎng)，以低價(jià)策略占領(lǐng)市場(chǎng)。次年，國美突然對(duì)格力電器實(shí)行降價(jià)銷售，這種做法不僅打破了格力的定價(jià)體系，還引起了格力經(jīng)銷商的不滿。在格力的反擊下，國美進(jìn)一步在全國范圍內(nèi)清理格力的庫存。格力最終退出國美，雙方矛盾白熱化。自此，格力開始探索自建渠道這條制造業(yè)中少有人走的道路，在城市、地縣、城鎮(zhèn)建立“格力專賣店”。自建渠道后，格力業(yè)績?cè)鲩L，2005年格力銷售量也突破1000萬臺(tái)。格力自建渠道成功后，國內(nèi)空調(diào)制造商也開始紛紛探索在各地大力發(fā)展專賣店。

盡管自建渠道成功，但是2007年格力卻又突然宣布進(jìn)入廣州國美，三年對(duì)峙瓦解，這一事件引起了業(yè)界對(duì)格力“單飛”的質(zhì)疑。分析認(rèn)為，國美等連鎖大賣場(chǎng)通過不同品牌運(yùn)作和低價(jià)策略，越來越受到終端消費(fèi)者歡迎，格力自建渠道增加了成本的同時(shí)，將會(huì)使其失去競(jìng)爭(zhēng)力。

如今，國美、格力宣布將在今年展開全面合作。此前，董明珠公開表示要用5年時(shí)間將規(guī)模做到2000億以上，完成這個(gè)目標(biāo)需要新的增長點(diǎn)，而國美也需要借助重磅級(jí)供應(yīng)商為其保持增長勢(shì)頭。此次合作將雙方的十年恩仇一筆勾銷。與國美關(guān)系經(jīng)歷波折的同時(shí)，格力在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也似乎并不一帆風(fēng)順。2008年廣州市政府采購中心組織的一次投標(biāo)，格力以低于對(duì)手四百萬元的報(bào)價(jià)落選，由此，格力展開訴訟，稱在政府采購中遭遇不公平待遇。2009年格力“廢標(biāo)案”開庭，再一次把格力推到了輿論的風(fēng)口浪尖。格力向當(dāng)?shù)刎?cái)政局多次投訴卻遭到駁回，最后只能訴諸法院。最終，格力撤回訴訟，雙方達(dá)成互諒。后有分析認(rèn)為，此次事件是格力空調(diào)借“政府采購”議題來進(jìn)行炒作，其目的是助推市場(chǎng)份額僅排全國第六的格力中央空調(diào)。

考慮到股權(quán)改革、銷售渠道變更、廢標(biāo)案等因素，雖然朱江洪已到退休大限，但由于格力彼時(shí)處在內(nèi)憂外患的膠著狀態(tài)，管理層的更替對(duì)格力不利。因此，直至2012年5月朱江洪才退休，格力集團(tuán)董事長由董明珠接任，格力進(jìn)入了董明珠時(shí)代。業(yè)務(wù)員出身的董明珠將會(huì)帶領(lǐng)格力走向何方?分析認(rèn)為，格力的整體策略將會(huì)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為由營銷驅(qū)動(dòng)。自董明珠全盤接管格力后，在公司內(nèi)部，技術(shù)型元老相繼減持公司股份;公司外部，格力不斷曝出質(zhì)量、售后問題，格力經(jīng)歷著一場(chǎng)后朱江洪時(shí)代的陣痛。董明珠執(zhí)掌格力以來，一直追求更高的營收，并稱未來5年內(nèi)要完成2000億的目標(biāo)。分析認(rèn)為，要完成2000億，大力發(fā)展海外市場(chǎng)是必不可少的。

雖然格力在巴西、巴基斯坦建有生產(chǎn)基地，但分析認(rèn)為，在歐美市場(chǎng)上，格力電器還停留在貼牌階段，2013年又因質(zhì)量問題遭到美國合作伙伴起訴，格力不得不召回225萬臺(tái)產(chǎn)品。召回背后，凸顯了格力海外市場(chǎng)擴(kuò)張的困境。業(yè)內(nèi)早有質(zhì)疑稱，格力這種高增長性是不可持續(xù)的，因?yàn)楦窳照{(diào)已經(jīng)占到了整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)45%的份額，以至于美的、海爾無法與之匹敵，不過這也預(yù)示著格力空調(diào)市場(chǎng)份額的上升空間已經(jīng)很窄。對(duì)于企業(yè)是否要始終保持業(yè)績的高增長率，董明珠則不以為然，“現(xiàn)在我們的業(yè)績基數(shù)這么大，每年還要保持那么高的速度增長是什么概念?這顯然不現(xiàn)實(shí)。格力電器是最早涉足國際化市場(chǎng)的中國空調(diào)企業(yè)。1993年，在日本市場(chǎng)上就可買到格力的空調(diào)產(chǎn)品，1994年拿到第一張國際歐盟認(rèn)證，經(jīng)過發(fā)展，格力在歐洲、美洲、非洲已占有一定的市場(chǎng)份額。2001年6月，格力電器設(shè)在巴西的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，并在2004年實(shí)現(xiàn)盈利，成為中國企業(yè)“走出去”的典型。此外，格力在發(fā)展的同時(shí)，也開始逐漸涉足地產(chǎn)業(yè)、工業(yè)等領(lǐng)域，走向多元化之路。

專業(yè)化還是多元化，這也許是格力近年來“糾結(jié)”的一個(gè)問題。雖然在朱江洪和董明珠時(shí)代，格力都強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)持專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但在市場(chǎng)容量有限、外部競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，依靠單一空調(diào)業(yè)務(wù)能否保持持續(xù)增長，是格力跨不過去的一個(gè)問題。

近年來，格力的一些市場(chǎng)行為與空調(diào)專業(yè)化背道而馳。首先是董明珠以代言人身份出現(xiàn)在晶弘冰箱的廣告中，而后又稱格力電器涉足民營銀行，兩個(gè)事件讓業(yè)內(nèi)人士猜想格力開始步入多元化階段。分析認(rèn)為，格力多元化仍然處于觀望階段，公司在多元化方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。而專業(yè)化本身對(duì)格力來說也是背水一戰(zhàn)，因?yàn)?ldquo;專業(yè)化是自斷后路的做法，如果空調(diào)做不好，格力就會(huì)全盤皆輸。”今年2月，媒體曝出格力克扣員工獎(jiǎng)金、強(qiáng)制員工購買產(chǎn)品、向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移售后服務(wù)壓力等消息，這不禁讓人發(fā)問，格力千億銷售的背后，還有哪些人犧牲了自己的利益，“5年再造一個(gè)格力”這種“大躍進(jìn)”式的擴(kuò)張還能走多遠(yuǎn)?“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)人人自危”的言論一直在蔓延，而這種討論也在董明珠和雷軍之間展開，二人甚至約“賭局”，比誰更能長久。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，身為傳統(tǒng)制造業(yè)代表的格力該如何做?這對(duì)董明珠和格力而言，看似是一種挑戰(zhàn)。不過董明珠認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不是誰顛覆誰，而是相互融合，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何更好地利用互聯(lián)網(wǎng)思維模式進(jìn)行變革，如何讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，效率更快，如何更好地與用戶親密互動(dòng)，這才是重中之重。